Reisebuchungen und -Service für Firmenkunden,

750 Mitarbeiter deutschlandweit

HR-Generalist

Aufgabe:

• Aufgrund einer veränderten Systemlandschaft sollten die vor der Systemumstellung genutzten Abfragen an das neue Personalinformationssystem Workday angepasst werden.

Ausgangssituation:

• Schnelle Übernahme des Projekts, da der vorherige Projektinhaber kurzfristig ausschied.

Herausforderung:

• Die global ausgerichteten Prozesse waren nicht einfach zu durchdringen.

Erfolge:

• Entwicklung von How To’s für Excel-Funktionen (S-Verweis, Pivot) und besondere Sichtweisen im HR-Controlling (Headcount, FTEs, Fluk­tua­tionsraten)
• Prozessbeschreibung von Payroll-Aktivitäten
• Entwicklung und Aufbau neuer Reports aufgrund veränderter Systemlandschaften
• Robustheits-Check der vom Business systemseitig eingepflegten Daten
• Abstimmung zwischen HR, Finance und Business zur Definition bestimmter Kennzahlen, insbesondere Headcount und FTE

IT-Sicherheit

550 Mitarbeiter weltweit

Aufgabe:

• Analyse und Straffung der HR-Prozesse und Implementierung eines HR-IT-Systems sowie die damit einhergehende Einleitung des Change-Prozesses im Personalbereich

Ausgangssituation: 

• Die Geschäftsleitung und die internen Kunden waren insgesamt nicht zufrieden mit den von der Personalabteilung gelieferten Ergebnissen.

Herausforderung:

• Das HR-Team stand dem HRIS-Projekt ablehnend gegenüber.

Erfolge:

• Leitung und termingerechtes, internationales Roll-out des HR-IT-Projektes inkl. Budgetverantwortung (PeopleSoft)
• Strukturierung und Optimierung der Prozesse in der Personalabteilung
• Entwicklung und Ausformulierung einer HR-Zielorganisation
• Einleitung und Begleitung des Change-Prozesses in der Personal­abteilung
• Aufbau und Entwicklung eines robusten HR-Controllings

Im Auftrag einer Unternehmensberatung

HR IT Expertin für PeopleSoft®

Aufgabe:

• Führen eines internationalen Teams aus HR- und IT-Mitgliedern, nach SCRUM Methodik.

Ausgangssituation:

• Das Modul PeopleSoft® Workforce Administration wurde gemäß globalen, kundenseitigen Anforderungen agil ausgestaltet und eine Version 0 sollte zur Abnahme entwickelt werden.

Herausforderung:

• Bei Übernahme der Rolle stand das Team in einer kritischen Phase seiner Leistung.

Erfolg:

• Das Team kehrte zu seiner ursprünglichen hohen Leistungsstärke zurück und präsentierte einen abnahmebereiten Prototyp des PeopleSoft® Workforce Administration Moduls.

Hochschulsektor III

ca. 500 Mitarbeiter und ca. 1.400 Studierende

Senior Projekt-Managerin

Aufgabe:
Roll-out der HR-Module Bewerber-Management und Reisekostenabrechnung im Personal­informationssystem LOGA

Ausgangssituation:
Die neu aufgesetzte interne Organisation war systemseitig nicht berücksichtigt worden.

Herausforderungen:
Zusätzlich wurde rückwirkend eine neue Kostenstellen- und Kostenträger-Struktur aufgesetzt.

Erfolge:

• Zeitnahe Lösung der Kostenstellen- und Kostenträger-Differenzen
• Stabilisierung des Stellenplans
• Implementierung des Moduls Bewerbermanagement
• Implementierung der Reisebeantragung und –genehmigungen mittels ESS/MSS
• Implementierung der Reisekosten-Abrechnungen mittels ESS/MSS und BPO Travel
• Konzeptionelle Entwicklung der Time Sheets für Studierende unter Berücksichtigung kundenseitiger Besonderheiten, wie Lage der Arbeitszeiten und Mitarbeiter auf mehreren Kostenstellen.

Hochschulsektor II

ca. 500 Mitarbeiter und ca. 1.300 Studierende

Senior Projekt-Managerin

Aufgabe:

• Implementierung der LOGA HR-Module ESS/MSS, Organisation

Erfolge:

• Ausrollen des Urlaubsbeantragungs- und –genehmigungsprozesses mittels ESS/MSS
• Stabilisierung des Stellenplans
• Entwicklung von HR-Controlling Abfragen

Bankensektor

ca. 3.500 Mitarbeiter

Consultant

Aufgabe & Erfolge:
Beratende Tätigkeit bei der Realisierung eines BPO Payroll-Projekts:

• Erstellung Pflichtenheft
• Ausarbeitung high-level Timeline
• Ausarbeitung RFP (Request for Proposal)
• Vendoren-Auswahl
• Unterstützung Test-Konzept (Szenarien, Fehlerratio)

Anlagenbau

50 Mitarbeiter

Consultant

Aufgabe:

• Beratung und Begleitung der Geschäftsleitung bei anstehenden Personalangelegenheiten
• monatliche Lohn- und Gehalts­abrechnung

Erfolge:

• Effizienzcheck und Straffung der Prozesse im Personalbereich
• Monatliche Abrechnung der Löhne und Gehälter für alle Mitarbeiterkreise
• Personalarbeit allgemein, bspw. Erstellen von Abmahnungen, Ausstellen von Zeugnissen

Erneuerbare Energien

ca. 2.400 Mitarbeiter deutschlandweit

Projekt-Leiterin

Aufgabe:

• Implementierung von ESS / MSS (Self Service für Mitarbeiter und Führungskräfte)
• Abbildung der elektronischen Zeitwirtschaft (sowohl Positiv- als auch Negativ-Zeitwirtschaft) in SAP

Ausgangssituation:

• Das Projekt war schon einmal begonnen und zurückgestellt worden. Der Abteilung HR-Services war sehr daran gelegen, dass das Projekt dieses Mal ausgerollt werden würde.

Herausforderungen:

• Das Projekt war im Personalbereich angesiedelt, das Budget im IT-Bereich.

Erfolge:

• Vorbereitung und Durchführung des Beauty Contest inkl. finaler Vendoren-Auswahl
• Zügige Verhandlung der Betriebsvereinbarung für ESS/MSS mit dem Konzern-Betriebsrat
• Termingerechte Einführung von ESS/MSS im SAP HCM-Umfeld
• Unterschriftsreife Blue Prints für die Positiv- und Negativ-Zeitwirtschaft als erreichte Meilensteine
• Regelmäßige Berichterstattung über Projektstand an den Vorstand in englischer Sprache
• Coaching einer Projekt-Mitarbeiterin, die zur Projekt-Managerin entwickelt werden sollte

Einzelhandel im Mode-Sektor II

ca. 480 Filialen, ca. 26.000 Mitarbeiter in Deutschland

Beraterin

Aufgabe:
Ausarbeitung einer Vorstudie zur Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung einschließlich Aufzeigen verschiedener Szenarien zwecks Prozess-, System- und Schnittstellenentscheidung.

Ausgangssituation:
Die Ergebnisse der genutzten Zeitwirtschaft waren nicht akkurat. Gleichzeitig hatte der Mutterkonzern eine Personaleinsatzplanung global ausgerollt, die mit den deutschen Arbeitszeitgesetzen kollidierte.

Herausforderungen:
Die globale Organisation ist in sich komplex mit sehr unterschiedlichen Regeln und Standards.

Erfolge:

• Darstellung von drei unterschiedlichen Szenarien zur Zeitwirtschaft unter Berücksichtigung der jeweils berechtigten Risiken
• Präsentation der Studie und ihrer Ergebnisse anlässlich des Recommendation Meetings
• Entwicklung eines high-level Projektplans
• Aufnahme der Requirements für eine neue Zeitwirtschaft aus allen Tochtergesellschaften und Entwicklung eines entsprechenden RFP (Request for Proposal)
• Initiierung des Beauty Contest.

Erneuerbare Energien

ca. 2.400 Mitarbeiter deutschlandweit

Projekt-Leiterin

Aufgabe:

• Implementierung von ESS / MSS (Self Service für Mitarbeiter und Führungskräfte)
• Abbildung der elektronischen Zeitwirtschaft (sowohl Positiv- als auch Negativ-Zeitwirtschaft) in SAP

Ausgangssituation:

• Das Projekt war schon einmal begonnen und zurückgestellt worden. Der Abteilung HR-Services war sehr daran gelegen, dass das Projekt dieses Mal ausgerollt werden würde.

Herausforderungen:

• Das Projekt war im Personalbereich angesiedelt, das Budget im IT-Bereich.

Erfolge:

• Vorbereitung und Durchführung des Beauty Contest inkl. finaler Vendoren-Auswahl
• Zügige Verhandlung der Betriebsvereinbarung für ESS/MSS mit dem Konzern-Betriebsrat
• Termingerechte Einführung von ESS/MSS im SAP HCM-Umfeld
• Unterschriftsreife Blue Prints für die Positiv- und Negativ-Zeitwirtschaft als erreichte Meilensteine
• Regelmäßige Berichterstattung über Projektstand an den Vorstand in englischer Sprache
• Coaching einer Projekt-Mitarbeiterin, die zur Projekt-Managerin entwickelt werden sollte

University Sector I

Approximately 500 employees and approximately 1,200 students

Task:

• At the start of the project, the recently implemented personnel information and payroll system LOGA did not have robust data quality. This needed to be corrected retroactively.
• With the entry of a new HR manager, preparation of a BPO Payroll.

Situation:

• LOGA was implemented without accompanying project management.
• In addition, the HR department had moved closer to payroll processing through the introduction of LOGA, for which they were not prepared.

Challenges:

• Impulsive decisions and a lack of project management and support resulted in a strongly negative attitude towards the software within the HR team.

Achievements:

• LOGA project coordination:
  The project situation and fulfillment level of the already rolled-out modules were defined, and the milestones and project acceptance process were established. Sign-off of the rolled-out modules was achieved.
• Validation of the staff structure
• Guidance for the HR team in using the LOGA system
• Definition, development, and checks of HR controlling queries
• Preparation and implementation of BPO (Business Process Outsourcing) Payroll:
  Creation of the specification document and vendor selection, as well as preparation of the business case and decision-making and approval documents for the supervisory board
• Obtaining approval from the data protection officer

Hochschulsektor I

ca. 500 Mitarbeiter und ca. 1.200 Studierende

Aufgabe:

• Zum Projektstart zeigte das kurz zuvor eingeführte Personalinformations- und Abrechnungssystem LOGA keine robuste Daten­qualität auf. Diese sollte nachträglich korrigiert werden.
• Mit Eintritt eines neuen Personalleiters Vorbereitung eines BPO Payroll.

Ausgangssituation:

• LOGA wurde ohne begleitendes Projektmanagement implementiert.
• Zudem war die Personalabteilung mit der Einführung von LOGA in eine Abrechnungsnähe gerückt, auf die sie nicht vorbereitet war.

Herausforderungen:

• Sprunghafte Entscheidungen und ein durch mangelndem Projektmanagement und Support aufgeriebenes HR-Team führten zu einer stark ablehnenden Haltung gegenüber der Software.

Erfolge:

• Projektkoordination LOGA:
  Projektsituation und –erfüllungsgrad der bereits ausgerollten Module wurden definiert und die Meilensteine und Durchführung der Projektabnahme festgelegt. Sign-off der ausgerollten Module wurde erreicht.
• Stellenplan wurde validiert
• Guidance des HR-Teams bei der Anwendung des LOGA-Systems
• Definition, Aufbau und Checks der HR-Controlling-Abfragen
• Vorbereitung und Umsetzung des BPO – Business Process Outsourcing Payroll:
  Erstellung des Lastenhefts und Vendorenauswahl sowie Vorbereitung des Business Case sowie der Entscheidungs- und Beschlussvorlagen für den Aufsichtsrat
• Erwirkung der Freigabe durch den Datenschutzbeauftragten

Logistik

ca. 1.800 Mitarbeiter weltweit

Consultant

Aufgabe:

• Erstellung eines Business Case Payroll BPO vs. Payroll Buy-in
• Entwicklung eines HR-Data-Cockpits

Ausgangssituation:
Unternehmensteile wurden von einem ausländischen Investor aufgekauft; das Unternehmen richtete sich auf eine neue Berichtsstruktur aus.

Herausforderungen:
Fehlende Vereinheitlichung und Insellösungen bei den HR-Systemen führten zu einem kontinuierlichen manuellen Datenabgleich verbunden mit hohem Pflegeaufwand.

Erfolge:

• Erste Überlegungen zu einer regelmäßigen, vereinfachten internationalen Datensammlung mit Überleitung in ein HR-Data-Cockpit
• Entwicklung eines Business Case Payroll BPO vs. Payroll Buy-in deutschlandweit

Einzelhandel im Mode-Sektor I

ca. 480 Filialen, ca. 26.000 Mitarbeiter in Deutschland

Sparring Partner

Aufgabe:
Dem Projekt Manager in seiner neuen Rolle als Sparring Partner zur Seite stehen.

Ausgangssituation:
Der Kunde hatte die Idee entwickelt, die Module SAP Employee Central, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, Dokumentengenerator (DocGen) und die digitale Personalakte (DPA) zu einem definierten Stichtag gemeinsam auszurollen. Das Teilprojekt DocGen & DPA wurde personell zu spät besetzt.

Herausforderungen:
Der Hauptprofiteur der DPA wurde zum Project Owner benannt und akzeptierte den Projekt Manager in seiner Rolle nicht. Der Projekt Manager verließ das Teil-Projekt nach sechs Monaten.

Erfolge:

Vendor Erneuerbare Energien

ca. 420 Mitarbeiter

Projekt-Managerin

Aufgabe:

• Sicherstellung des deutschen Inputs bei der Entwicklung des Global Templates für SAP SF / SuccessFactors
• Auswahl und Implementierung einer deutschen Lohn- und Gehaltsabrechnung und Verknüpfung mit dem Global Template

Ausgangssituation:
Nach mehreren Aufkäufen war es der ausländischen Mutter daran gelegen, international die gleichen Prozesse zu etablieren. Dafür sollte ein Global Template entwickelt und SuccessFactors (SF) global ausgerollt werden.

Zeitgleich sollten bei der deutschen Gesellschaft die verschiedenen HR-Systeme abgelöst werden.

Herausforderungen:
Die hohe Abwesenheitsquote von Schlüsselträgern führte zu keiner hohen Verlässlichkeit bei der Abarbeitung der Arbeitspakete.

Bei der Konzernmutter hatten die schlanken IT-Ressourcen Einfluss auf das SF-Projekt.

Erfolge:
SuccessFactors (SAP SF):

• Erfolgreiche Übergabe der deutschen Anforderungen an das Global Template einschließlich Configuration Sheet und Workflows.

Neue Lohn- und Gehaltsabrechnung:

• Erfolgreiche und zeitnahe System- und Vendoren-Auswahl: SAP HCM
• Übergabe der unterzeichneten Blueprints für die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie für die Zeitwirtschaft gemäß Projektplan.

Finanzdienstleistungssektor

ca. 1.200 Mitarbeiter weltweit

Consultant

Aufgabe:

• Untersuchung der in HR unterschiedlich gesammelten Daten und Darstellung einer optimierten Datensammlung
• Vorstudie für den Erwerb eines neuen HR-IT-Systems inkl. der Option eines Payroll-Outsourcings

Ausgangssituation:

• Bestehende Prozesse waren oft nicht nachvollziehbar und stark fehleranfällig.
• Aufgrund einer stark wachsenden internationalen Geschäftsentwicklung war das genutzte HR-IT-System nicht zukunftsfähig.
• Ermittelte Zahlen konnten systemseitig nicht verifiziert werden.

Herausforderungen:

• Gemeinsam definierte Prozesse wurden in Frage gestellt oder nicht gelebt.
• Ein neues HR-IT-System war zwar gewünscht, wurde auf Leitungsebene nicht mitgetragen.

Erfolge:

• Ursachenbeleuchtung und Darstellung effizienter HR-Prozesse
• Aufnahme der Requirements und Vorbereitung eines RFP zur Systemauswahl
• Auswahl geeigneter Vendoren und Vorbereitung des Beauty Contests